자율경영을 위한
학교장의 리더십

|강연흥

 

1. 모든 교장은 성공을 꿈꾼다

교장으로서의 출발은 어떤 교장이 될 것인가에 대한 그림을 그리면서 가볍지 않은 부담감 으로 시작된다. 당연한 일이다. 책임감이라는 부담이 없는 교장이라면 실패할 가능성이 높다. 그런데 실패의 의미를 알면 성공의 방향도 보인다.
학생들의 성장이 행복하게 이루어지면 교장은 아이들에게 의미 있는 존재가 된다. 학생들 이 그들의 삶을 아름답게 살아갈 수 있는 능력과 태도를 길러주는 것이 학교의 존재 이유라면 그곳으로 가치를 집중하면 된다. 학부모들은 당연히 동의하고 지원할 것이다. 그 가치를 위해 교사들의 열정을 살려내는 일 또한 교장의 역할이다. 교장이 그리는 로드맵은 교직원들과 함께 실천해야 하는 의제들의 집합이므로 교사의 자발성 없이는 아무것도 할 수가 없다. 그렇기 때문에 교사들의 지지를 받는 교장이 되어야 한다. 학생이 성장하며 느끼는 행복감과 교사들의 지지와 열정을 동력으로 학교가 그 목표를 향해 움직이도록 만들 수 있다면 그 교장은 분명 성공한 교장이다.
모든 교장은 성공을 꿈꾸며 직업(職業)으로서 교장(校長)에 대하여 꾸준히 성찰한다. 학교를 최종적으로 책임지는 경영자로서, 학교의 여러 구성원들을 통합하는 관리자로서, 학생들에게 동기를 부여해 주는 교육자로서의 업(業)을 잘 수행하기 위해 장(長)으로서 직 (職)을 잘 수행하고 역량을 다하고 있는지, 아니면 업에는 관심이 적고 직에만 관심을 갖는 교장인 것은 아닌지 늘 경계하며 살핀다. 아마도 대부분의 교장들은 의욕과 열정으로 시작 함에 주저함이 없을 것이다. 매너리즘에 빠지지 않고, 그 열정이 지속적이어서 조직을 긍정 적으로 변화시켜가는 동력이 된다면 그 학교에는 새로운 일들이 일어난다. 아이들의 표정이 밝아지고 교사들의 분위기가 상승되고 학부모들이 학교를 대하는 태도가 긍정적으로 변해 간다. 몸은 고달파도, 그런 변화가 시작된 학교의 교장은 행복해진다. 그 행복은 때론 피로 감을 이기고 찾아오는 기쁨일 것이며 자기의 존재 의미와 마주하는 길목에 있을 것이다.

 

2. 자율적 학교경영으로 한계를 극복한다

일각의 행정학자들은 학교를 ‘조직된 무정부’라고 말한다. 이 말은 다른 조직에 비해 자율 성은 많으나 책무성이 상대적으로 느슨한 것으로 보이는 학교에 대한 비판적 견해를 담은 표현일 것이다. 그러한 비판적 견해를 모른 척하기에 지금 학교는 급변하는 시대의 중심에 있다. 그 시대를 살아가야 하는 우리 학생들은 사고나 생활 방식 등에서 삶의 패러다임 자체가 달라질 수밖에 없다. 그러나 외부의 시각은 세상이 급속히 달라지는데 학교교육의 패러다임은 과거에 머물고 있다고 한다. 대학입시를 잘 치를 수 있는 능력과 미래의 역량이 잘 연결되지 않는 측면이 있기 때문이다. 그래서 학부모, 학생들과 교원들 모두가 혼란을 경험 한다. 자신 스스로 인식과 성장의 주체가 되고자 하는 학생이라면 더 답답함을 느낄 것이다. 초·중·고 시절에 학생들에게 제공되어야 할 실생활과 관련된 경험의 교육적 가치가 간과 되거나 무시되면서 그 많은 시간과 노력을 할애한 학습의 성과는 학생들의 사회적 성장으로까지 연결되지 못하고 있다.
학교가 학생들이 사유할 수 있는 공간이 되지 못할 때, 학생들은 자신의 삶을 성찰할 수 있는 기회를 갖지 못한다. 학생을 성장의 주체라고 인식하면서도, 교사들은 그 아이들의 자발적 성장을 지원하거나 촉진하는 보조자로서의 역할을 하지 못하는 경우가 많다. 교사는 학생들을 이해하고 파악하여 학생이 자신의 꿈을 스스로 실현해 나가도록 조언하고 돕는, 코치(Coach) 같은 안내자가 되지는 못하고 있다. 티칭(Teaching)의 시대가 저물어가고 있는 지금 이전의 방식을 답습하게 되면 학생들은 성장의 주체가 되지 못한다.
요즈음에는 학교 교육을 잘 받아서 어려운 환경을 극복하면서 자신의 사회·문화적 지위를 상승시키는 사람들의 사례를 우리 주변에서 찾기가 과거만큼 쉽지 않다고들 말한다. 개천 에서 용이 나는 교육이 어렵다는 것이다. 경제력, 정보력, 시간 등에서 우월한 조건을 갖춘 부모는 자신이 가진 모든 자원을 동원하여 자녀에게 유리한 조건을 물려주고 싶어 한다. 과거에는 학력(學歷)경쟁이었다면, 학생 수가 줄어든 지금은 소위 일류대학 입학자격을 놓고 경쟁하는 학벌(學閥)경쟁의 상태에 있다. 한번 낙오되면 끝이라는 인식들이 모두에게 있기에 한국에서의 교육 경쟁은 미래 지위를 놓고 경쟁하는 치열한 싸움판이다
교장은 이런 현상들의 본질을 꿰뚫어보는 통찰력을 잃지 말아야 한다. 표면적인 내용만으로 보면 이쪽저쪽 다 문제라는 양비론으로 귀결될 수도 있기 때문이다. 한국의 교육기본법에 제시되어 있듯이(한국의 정부수립 이후 한 번도 바뀌지 않았다.) 우리의 교육 이념은 학생 들의 인격을 키우고, 자주적 생활능력을 갖게 하고, 민주적 시민으로 성장시키는 것이다. 각각의 특성을 갖는 학생들에게 다양한 프로그램을 제공하는 실천들이 창의적으로 살아나야 한다. 지금처럼 입시 위주의 경쟁 이데올로기에 몰입되어 아이들을 혹사시키는 것에 대한 반성적 통찰이 사회적으로 확장되어야 한다.
획일적 학교경영에서 벗어나 학교의 특성을 살리는 과감한 자율 경영은 이러한 사회적 통찰의 시작이다. 그 출발은 학교 경영의 최종 책임자인 학교장이 시작해야 효과적이다. 학교 운영의 방향을 기존의 방식과 절차에 따라 반복하거나 상급기관인 교육청의 지침에만 의존할 것이 아니라 학교의 상황에 맞는 처방을 가지고 아이들의 미래를 준비하는 자율적 학교체제를 구축하여 제도적 한계를 극복하는 학교장의 리더십이 그 어느 때보다 더 절실히 요구된다.

 

3. 자율경영의 파트너는 공동체 구성원이다

학교장의 역할은 학생, 학부모, 교사 등의 학교공동체가 상호 존중하며 상생할 수 있도록 리더십을 발휘하는 것이다. 교육주체로 학부모의 위상이 과거에 비해 높아졌으며 학부모가 학교운영의 공동주체로까지 자리를 잡는 과정에서 교원과 학교장, 교장과 정책입안자, 그리고 학부모들 사이에서 갈등이 지속적으로 발생하였다.
이 문제와 관련하여 강영혜(2005)2)의 관점은 매우 설득력을 갖는다. 학교라는 공간은 학생들의 학습권을 매개로 다양한 주체들이 만나서 복잡한 권리와 의무관계가 성립되는 곳이다. 먼저 학습권 구현의 최일선에 있는 교사들에게 학교는 국가의 위임을 받아 전문가적 책무성을 가지고 국민의 학습권 실현에 복무해야 하는 교육의 장이면서 동시에, 사회적으로 보장된 권리와 의무가 적용되는 일터이기도 하다. 그런 만큼 교사들은 자신들의 삶의 터전인 학교를 보다 민주적이며 건강(정신적, 육체적)한 근무환경으로 개선하기 위한 권리를 주장 할 수 있으며, 전문직 종사자로서 우리 교육이 어떤 모습으로 이루어져야 할지에 대해 발언 할 수도 있다. 그러나 그 어떤 권리의 주장과 행사에 있어서도 그런 행위들이 궁극적으로 국민 일반 및 학습자의 권리 실현에 실질적이고 긍정적으로 기여하지 못한다면 정당성을 인정받기 어렵다.
학부모들은 미성년자인 자녀들의 친권자이자 보호자로서의 학생들이 더 나은 환경에서 보다 양질의 교육을 받으며, 학교생활 속에서 기본적인 인권과 복지가 보장되는 삶을 살 수 있도록 참여, 협력, 요구할 수 있다. 학부모가 단순히 재정적 후원자이던 과거와는 달리 학교운영위원회 운영위원, 학부모회 일원으로, 학교 교육활동에 직·간접적으로 참여하는 자원봉사 및 보조교사 등의 형태로 권리와 의무를 행사할 수 있는 교육주체가 된 것이다. 그러나 이 경우에도 학부모로서의 권리 행사가 학생의 행복이 아닌 학부모의 욕망 추구 등에 치우친다면 그 행위가 정당화될 수 없다. 그런 점에서 보면 입시 중심의 교육풍토에서 학부모 들이 학교와 자녀들에게 행사하는 교육 수요자로서의 요구에 대해서는 숙고의 과정이 필요 하다.
스스로 경쟁 이데올로기에 갇힌 학부모들을 어떻게 학교 발전의 에너지로 흡수할 것인가 역시 교장에게 주어진 큰 숙제다. 늘 전체를 생각하면서도 교육의 진정한 가치를 구현할 수 있는 참 교육철학을 자신의 신념으로 내면화할 때 이 모든 어려움을 극복하고 학교장을 둘러싼 문제를 하나둘 단계적으로 해결해 낼 수 있다.

 

4. 리더십의 완성은 교실혁명이다

지금 우리 사회에 4차 산업혁명이 주요 화두로 등장했다. ‘혁명’이라는 말은 기본적으로 두 가지 속성을 가지고 있다. 즉 ‘근본적인 변화’를 의미하는 동시에 ‘급격한 변화’를 전제한다. 산업현장에서 정형적이고 반복성 있는 생산직은 이미 대부분 인공지능이 제어하는 자동화 기술로 대체되었고 판매직과 단순 사무직은 대체 위협이 증대되고 있다. 이런 시대는 비정형 적이거나 반복적이지 않은 감성·지식 활동이 자동화로 대체가 불가능한 영역이 될 가능성이 크다. 이제는 다양성, 창의성, 유용성을 갖추어 지식을 해석하고 활용할 수 있는 융합형 인재교육을 해야 한다. 그러기 위해서는 존 듀이의 ‘Learning by Doing’을 넘어서 ‘Learning by Meaning’으로 교육 플랫폼을 재설계해야 한다.3) 지금까지 우리의 표준화, 규격화, 정형화 된 교육은 대량생산 시대의 교육패러다임이다. 이제는 표준화에서 다양성으로, 규격화에서 창의성으로, 정형화에서 유연성으로 교육의 플랫폼이 바뀌어야 한다.
더 늦기 전에 지금부터라도 교육패러다임을 바꿔야 한다. 입시교육 때문에 달리 방법이 없다고 생각하는 것은 패배적 관점이다. 현재의 입시구조를 통해 학생들이 원하는 성취에 다가가는 학생의 비율이 얼마나 될까를 생각하면 길이 보인다. 과감하게 수업 방법을 학생 중심으로 전환하여야 한다. 학생들이 배움의 주체가 되도록 해야 한다. 그것이 우리 아이들의 미래를 준비하는 가장 빠른 길이다. 교실에서의 수업을 바꾸는 것, 쉽지 않지만 어렵지도 않다. 학교장의 철저한 문제의식과 동료에 대한 신뢰를 바탕으로 조직의 비전을 미션과 연결시키면 서서히 가속도가 붙는다.
이런 면에서 2017년 6월 26일 매일경제신문 1면 머리기사는 시사하는 바가 크다. 한국의 한 고등학교 학생들에게 인터내셔널 바깔로레아(IB) 모의시험을 치른 결과에서 내신 성적 상위권에 있는 학생들은 창의력 점수에서 무더기 낙제점을 받았고, 내신이 중하위권인 학생들이 창의력에서 높은 점수를 받았다. 내신 상위권 학생들은 오히려 공식 습득에만 길들여져 문제의 파악 단계부터 ‘멘붕’ 상태에 빠지고 말았다. 정답만을 빠르게 요구하는 평가방식에 효율화된 우리의 아이들은 청소년기를 거치며 창의력이 점차 사라져갈 뿐이다.
서열화된 대학을 위한 변별 경쟁이 가져온 교육적 재앙이 전 사회적으로 지속되고 있다. 미래를 더불어 살아갈 수 있는 능력과 인성을 갖춘 인간상을 구현하자는 목표가 교육과정 총론에 제시되어 있지만 교실수업은 입시 준비에 파묻혀 미래 인재상을 목표로 한 시도조차 3) 유영만 외 공저(2017). 대한민국 미래교육 보고서. 광문각. 4) 안종배(2017). ‘제4차 산업혁명시대 대한민국 미래교육의 목적과 방향’. 대한민국 미래교육 보고서. 광문각. 못하거나 목표에 준거한 되먹임 과정을 거의 찾아보기 어려운 것이 현실이다. 그래서 인성 교육도 부재할 뿐 아니라 진짜 필요한 글로벌 경쟁력도 갖추지 못한다. 내재적 학습동기가 사라진 경쟁에서는 자기 주도적 학습 태도나 수학능력 함양을 기대할 수 없으며, 학생은 정신적으로는 물론 신체적으로 피폐해질 수 있기 때문에 창의적이고 협력적인 인간을 양성 하기 어렵다. 물론 교사의 자존감과 직무만족도에도 부정적인 영향을 주기도 한다.
교장의 자율경영의 핵심은 공동체 구성원과의 협의에 있고, 이 협의를 통해 목표를 선택 하고 그곳에 집중함으로써 가시적 결과를 기대할 수 있을 것이다. 그 선택의 최우선은 학습 과정을 통해 학생들의 가치와 태도 등 비인지적 능력이 학습과정에서 살아나는 방식의 교실혁명이 되어야 한다.

 

5. 변화시대의 리더십은 상황 적응적이어야 한다

자율경영은 각 단위학교의 환경에 맞게 자율성과 다양성을 확대함으로서 조직의 효과성을 높이고 책무성도 증대시키는 것을 목표로 한다. 그러기 위해서는 자율운영의 재량권이 책임감의 강화와 함께 균형적으로 확보되어야 한다. 재량권이란 교원의 인사권과 교육과정 편성·운영권, 재정의 자율권 등을 포함하는 것이어야 한다. 그러나 국가 조직의 거버넌스는 그리 쉽게 변하지 않아 여전히 관성적인 행정이 지속될 것이다. 교장은 그런 환경을 전제 하고 자율운영의 리더십을 발휘해야 한다. 행정 환경이 바뀔 때까지 기다리거나 현재의 모습을 답습한다면 그 조직에 맞는 비전을 세우고 실천할 방도가 없다. 창조적으로 해석하고 적용하는 유연성을 가지고 접근하면 다양한 길이 보이기 시작한다. 즉, 각자의 학교가 가진 다양한 조건을 상황적으로 이해하고 분석하여 적용하는 리더십이 필요하다.
리더로서 교장은 개인의 관점이 아니라 학교의 주 고객인 학생과 학부모의 필요를 만족 시키는 과업을 수행해야 한다. 과업 수행은 외부적 환경의 변화에 따라, 시대정신의 변화에 따라 또한 비전으로 제시되어야 하며, 이 비전이 지향하는 방향에 맞게 구체적인 전략이 수립되어야 한다. 즉, 전략 수립에는 방향성과 계획이 중요하다. 실행 수단으로서 전략에서 원하는 성공적 결과를 얻기 위해 제한된 자원을 얼마나 효율적으로 잘 쓰느냐가 중요한 요소가 된다.
여러 학교는 각각 다른 환경과 조건을 가지고 있다. 다른 조건을 가진 학교 환경을 고려하지 않고 다른 학교의 성공 사례를 무조건 이식하는 것은 성공할 확률이 낮을 뿐 아니라 성공 한다 하여도 그 성과는 미미할 수밖에 없다. 공통적이고 핵심적인 내용 중에서도 차별성을 부각시키는 방향으로 우리 학교에 맞는 선택을 함으로써 경쟁 우위의 차별성을 만들어내려는 노력이 변화와 혁신의 요소라 할 수 있다. 아무리 어려운 학교라 해도 그 학교가 갖는 장점 들이 있다. 그곳의 장점에 선택과 집중을 해야 한다.
학교에서 조직의 미션을 달성하기 위해 제시된 비전과 전략의 첫 출발은 핵심과제를 선정 한 후 변화와 혁신을 통해 100%의 성공적 수행을 경험하는 것에 초점을 맞추어야 한다. 이 시점에서 가장 중요한 것은 실행력을 가질 수 있도록 변화관리(Change Management)에 집중하는 것이다.6) 이 변화관리는 교원의 역량을 극대화시키는 것이다. 변화라는 목표 (Target)에 접근하기 위해 기술적 전략으로서는 질(Quality)관리에, 문화적 전략으로서는 교사들의 수용성(Acceptance)에 초점을 맞추어야 한다.
간혹 어떤 사람들은 교장으로 나가면 6개월 동안 아무것도 하지 말고 지켜보라고 말하기도 한다. 그러나 그것은 실패의 시작이라고 말하고 싶다. 문제가 있을 때는 지체하지 말고 변화를 시작해야 한다. 리더가 바뀔 때 구성원들은 어떠한 형태로든 변화가 있을 것이라는 예측을 하기 때문에 그 시점이 바로 변화의 시작 시기가 되어야만 한다. 가능한 한 빠른 시간에 공동체 구성원과의 면담 등을 통해 조직을 진단하고 변화의 방향을 설정하여 앞으 로의 계획을 밝히고 협조를 요청하여야 한다. 저항이 없는 조직은 없겠으나 궁극적으로 학생의 바른 성장을 위한 교육적 비전을 제시한다면 소수의 적극적 동참자(Innovator)에서 조기 다수자 그룹(Early Adaptor) 등의 50% 이상은 빠른 시간 내에 협조적 경향을 보인다. 리더는 이들에게 신뢰감을 주고 공감을 얻기 위한 비전을 제시하며 지속적으로 설득해야 한다. 변화 지향적 성향의 구성원들에게는 지원자가 되어 그들의 변화역량을 기술적으로 향상시키기 위해 외부 전문가나 자료 등을 제공하여 주고, 전체 구성원들에게는 연수, 토론, 직원회의 시간 등을 통해 진정성 있게 변화의 가치와 필요성을 설명하고 이해와 동참을 요구해야 한다. 메신저를 통해 모든 교직원들에게 편지를 쓰는 방식도 매우 효과적이다.
리더는 미션과 비전의 일치를 위해 전략을 수행하면서 변화를 시도한다. 그 변화의 핵심은 태도의 변화이다. 태도란 어떤 대상에 대한 믿음, 느낌, 행동의도가 결합된 정신적 준비 상태를 의미한다. 즉 구성원이 리더의 방향과 리더 개인에 대해 갖는 감정 및 평가라 말할 수 있다. 태도의 구성요소인 인지, 정서, 행동 측면을 잘 관찰하여 변화를 유발하고 내면화 시켜 소멸되지 않도록 안내하여야 한다.
결국 리더십은 영향력을 행사하는 과정을 의미한다. 리더십의 발휘는 권한과 신뢰를 바탕 으로 구성원들의 자발적 참여와 협력을 이끌어내어 의도한 방향으로 움직이는 것을 말하다. 리더는 강제적·보상적·관계적·합법적 힘(파워)과 같이 지위가 주는 권한(Positional Power)보다는 준거적·정보적·전문적 힘(파워)인 인간적 권한(Personal Power)을 선택 하는 것이 훨씬 효과적이다. 신뢰는 리더가 가진 역량, 개방성과 정직성, 배려와 일관성을 통해 쌓아나갈 수 있다. 즉 신뢰는 성품과 역량이 핵심이다. 성품은 좋으나 역량이 부족한 사람에게 신뢰가 생길 수 없으며, 역량은 좋으나 성품이 부족하면 관계가 닫히기 때문이다. 리더는 구성원이 추수하고자 하는 욕구를 야기하는 셀프리더십을 스스로 행사해야 한다. 성공적인 사람은 결국 자기 주도적이라는 특성이 있다. 외부의 자극이나 보상에 의해 움직 이는 것이 아니라 내가 설정한 목표를 이뤄가는 성취감 속에서 행복을 찾아가는 사람이다. 이런 리더의 꿈과 비전은 누구의 평가를 받는 것이 아니라 그렇게 하고자 하는 열망이 담겨 있는 가운데 빛을 발하게 되는 것이다.
우리 아이들에게 미래의 삶을 준비하도록 도와주는 것, 그들이 살아갈 사회를 아름답게 만들기 위해 인격과 교양을 갖추어주는 것만큼 중요한 일이 있을까. 그런 교육이 가능한 학교 조직을 만들기 위해 학교장으로서 리더십을 행사해 나갈 때는 현실을 혁신해 나가는 담대한 용기가 필요하다. 늘 환경을 탓하고 조건을 거론하는 리더가 있다면 자기 자신을 한번 되돌아보아야 할 것이다. 근래에 와서 경영은 조직(組織)이라고 말하며, 조직은 의사 결정과 동일시되고 있다. 조직의 의사결정은 가치 지향적 행위이다. 우리 아이들의 미래를 위해, 열망하는 경영 리더십으로 학교를 자율적으로 변화시켜가는 학교장님들의 열정이 필요하다.